Teams als komplexe, adaptive Systeme

Über die Komplexität von Teams

Im fünften Artikel meiner Serie über „Strategien für hohe Komplexität“ skizziere ich einige Ideen, wie sich Hochleistungsteams (Teams als komplexe, adaptive Systeme), die unter großen Herausforderungen arbeiten, organisieren und was sie auszeichnet.

Wir leben in einem Orkan von menschengebundener Kreativität.

(Peter Sloterdijk im Gespräch mit Manfred Osten im Heidelberger Deutsch-Amerikanischen Institut).

Komplexität der Herausforderung

Wenn Teams mit hoch komplexen Herausforderungen konfrontiert sind, dann ist damit zunächst die große Vielfalt der Fragen gemeint, die zu beantworten sind. Hinzu kommt eine hohe Dynamik, die diese Antworten auch noch in sehr kurzer Zeit einfordert. Unter solchen Bedingungen ist dauerhafter Erfolg im Sinne eines werthaltigen Outcomes schwer zu realisieren.

Das Team und die Umwelt

Das Team muss sich daher sehr intensiv mit seiner Umwelt beschäftigen und sich schnell an neue Situationen anpassen können. Wir nennen diese Kompetenz, die ein Team entwickeln kann, Adaptionsfähigkeit. Wenn das Team selbst ein „komplexes, adaptives System“ wird, kann es unter rauen Bedingungen besser überleben. Dann hat es gelernt, „auf Sicht zu segeln“.

Nur komplexe Systeme sind in der Lage, auch mit starken Störungen umzugehen!

Eigenschaften komplexer, adaptiver Teams

Zur ersten Gedankenskizze, was ein komplexes adaptives Team ausmacht, hat mich John H. Holland mit seiner Arbeit an „Komplexen adaptiven Systeme (KAS)“ inspiriert.

Folgende Eigenschaften und Mechanismen müssen in einem Team entwickelt sein, damit es adaptive Fähigkeiten entwickelt und somit auf hohe Komplexität dynamisch reagieren kann:

Hohe Diversität:

Das Team muss sich aus unterschiedlichen Menschen zusammensetzen. Viele unterschiedliche Perspektiven, kulturelle Hintergründe, Fähigkeiten und Kompetenzen fördern die Diversität.

Offenheit nach außen, um im Fluss zu bleiben:

Komplexe Systeme sind immer offene Systeme. Sie stehen mit der Umwelt im ständigen Austausch. Komplexe Teams erfordern eine intensive und offene Kommunikation mit der relevanten Umwelt.

Starke Vernetzung nach innen (Verbundenheit: connectedness):

Das Team braucht eine transparente, konfliktfähige, schnelle Kommunikation, ein hohes Maß an kollektivem Denken, also gemeinsame Bilder.

Gegenseitige Abhängigkeiten im Team (interdependencies):

Das Verhalten der Teammitglieder wird voneinander stark beeinflusst. Durch die starke Bindung wird aufeinander geachtet und voneinander gelernt. Das Verhalten des einen Mitglieds hat unmittelbare Auswirkungen auf andere Mitglieder.

Anpassungsfähigkeit (adaptiveness):

Die Mitglieder des Teams lernen und entwickeln sich in Abhängigkeit von den Herausforderungen der Umwelt immer weiter. Sie können mit Einschränkungen umgehen.

Ausbildung interner Modelle (Musterbildung und Mustererkennung):

Die Erfahrungen des Teams werden reflektiert und schnell in Mustern abgebildet, um die Zukunft besser antizipieren zu können (Lernendes Team).

Building Blocks (Kompetenzbündel):

In komplexen, adaptiven Teams bilden starke, kompetente Individuen wichtige Basiskompetenzen aus, die auch bedarfsorientiert weiterentwickelt werden. Diese, oft sehr verschiedenen Kompetenzen können sich schnell auf einer Metaebene verbinden und immer wieder in neuen Kombinationen wirksam werden.

Soweit eine erste Ideenskizze, die noch weiterentwickelt werden will. Ich bin für Anregungen und Hinweise dankbar.

Mein Tipp für Führungskräfte:

Wer sein Team zur Höchstleistung anregen will, braucht weniger klassische Managementkompetenzen. Das Team braucht Freiheiten und muss in einen Modus des motivierten Probierens geführt werden. Die agilen Grundhaltungen sind dazu eine erste gute Grundlage.

Blogempfehlung:

Ich empfehle Ihnen, die Linktipps der Woche von Thomas Michl zu verfolgen: TomsGedankenblog

Herzlich,

Heinz Peter Wallner

 

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Weitere Artikel zum Thema Komplexität und Komplexitätstraining:

Freischwebende Aufmerksamkeit im Komplexitätstraining

Die Lösung der Aporie (Ambiguity)

Komplexitätstraining und Widerspruchsarbeit

Über die Unfähigkeit, mit hoher Komplexität umzugehen (1/5)

 

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